Om ett träd faller i skogen utan att någon hör det – har det fallit över huvud taget då?

Om texter skrivs och blir plusinlåsta så att nästan ingen läser dem – har de skrivits över huvud taget då?

De stora filosofiska frågorna står som söndagsspön i backen, men i väntan på de stora svaren så kan jag väl lika gärna skriva lite till.

Jag har alltså gjort som hela den övriga världen, och sysselsatt mig en smula med att fundera kring Arsenals transferpolicy, och en toskansk målvakt hit eller dit gör ju inte frågorna mindre relevanta.

Vi kan alltså dra dem en vända här också, från ett annat perspektiv.

En grundförutsättning: Jag gillar Arsène Wengers sätt att se på fotbollsbranschen.

En grundförutsättning till: Jag är inte säker på att det är gjort för den här världen längre.

När Simon Kuper de senaste åren skrivit om Wenger har han ständigt återkommit till ett citat av Billy Beane, ni vet moneyball-statistikern som revolutionerade både baseball och Liverpool FC med ett strikt kvantitativt sätt att läsa idrott.

Beane ska ha sagt:

– När jag tänker på Wenger så tänker jag på Warren Buffett. Wenger sköter sin fotbollsklubb som om han skulle äga den i hundra år.

Det är träffande. Buffet, som rankades som världens rikaste man för inte särskilt länge sedan, byggde hela sin förmögenhet på att investera långsiktigt och med liten risk. Han har dessutom vägrat att investera i ”företag som jag inte förstår”.

Men i fallet Wenger undrar jag om man inte ska gräva efter parallellerna där man står. Eller, snarare, där han stått.

När jag tänker på Wenger så tänker jag inte på Buffet.

Jag tänker på Japan.

Det är en accepterad sanning att den där tiden i Nagoya i mitten av 90-talet hade en fundamental påverkan på Arsène Wengers syn på livet. Mycket av det han såg där kunde han känna igen i sin egen bakgrund. I början av 2000-talet svarade Wenger på frågor under en mottagning hemma i Alsace, och han hyllade vad han lärt sig där:

– Värderingar som gjort mig uppskattad; disciplin, ordfasthet, respekt för arbetet, tillit… En sorts naivitet som likafullt gett något tillbaka.

Så kom han till Japan, och till ett samhällssystem där företagande och företagskultur i mångt och mycket var väsensskilt från hur man gör affärer i väst.

Den japanska industrialiseringen under 1800-talet var annorlunda än den i det slutna Kina. Japan tog vägen från feodalt samuraj-samhälle till producentsamhälle under ett tankesystem med sloganen Wa-kon Yo-sai, ”japansk anda, västerländsk kunskap”.

Regeringen ville konkurrera med Europa och USA, men de ville göra det utan att göra avkall på traditionella japanska värderingar. Kort sagt: där väst byggde på individualism och individuellt förverkligande ville Japan bygga sig starkt med kollektivism, trygghet och respekt för kollektivet.

När den japanska framgångssagan satte fart ur startblocken efter det totala kriget, när ett helt land skulle producera sig in i framtiden, var det med de värderingarna som grund.

Hur kulturen såg ut? Vi kan väl tänka oss den med Wengers Arsenal som filter?

•••Arbetsgivare och arbetstagare accepterade sitt ömsesidiga beroende.
•••Fackföreningar fungerade lokalt, med fokus på samarbete snarar än konflikt.
•••Anställda identifierades helt och hållet med sin arbetsplats, och blev anställda på livstid.
•••Livstidsanställningar innebar att de anställda utbildades internt, vilket ökade lojaliteten med företaget.
•••Befordran sker över tid, byggt på ålder snarare än visade kvalifikationer. Samma sak gäller lönetrapporna.
•••Bonus utbetalas utifrån arbetslagets prestation, vilket gör att arbetarna samarbetar snarare än tävlar.
•••Vetenskaplig kvalitetskontroll. Arbetare, snarare än överordnade kontrollanter, ansvarar för kvalitetskontrollerna av de producerade varorna.
•••Företagens ekonomi är lånebaserad, med nära förhållanden till andra systerföretag och banker. De är inte alls kopplade till aktiemarknaden och kortsiktig avkastning som företag i väst.

Sammantaget svarade kulturhybriden perfekt mot de utmaningar Japan ställdes inför efter kriget.

De behövde säkerhet, trygghet, strävsamhet och långsiktighet – och de byggde en tankekultur som motsvarade behoven.

Vad har det här för bäring i en diskussion om Arsène Wenger?

Tja, den som vill se parallellerna ser ju dem.

2013 är det fullt möjligt att beskriva Arsenal som ett fenomenalt företag men en sämre fotbollsklubb.
– Vi köper inte superstjärnor. Vi skapar dem.
Så sammanfattade Wenger sin ideologi på tiden då supportrarna alltjämt trodde på honom i både smått och stort. Ett par år och ett par missade bucklor senare stod han med ryggen mot väggen för att försvara sin långsiktighet.

– Vet ni, jag har fel rykte. Jag är inte rädd för att spendera pengar, men enligt mitt synsätt är det inte en managers jobb att spendera så mycket pengar. När jag tar hit Chamakh gratis så anklagas jag istället för att få beröm. I grund och botten har folk attityden att ”varför la du inte 200 miljoner på honom?”.

Under lång, lång tid kunde japanska storföretag stå starka mot ett system där det krävdes kortsiktig tillväxt som tillfredsställde aktieägare. De kunde göra det eftersom det gick bra. Översätt ”aktieägare” med ”fotbollsfans” så är det fullt möjligt att byta ut Japan mot Arsenal.

Och nu?
Det var inte bara fotbollsvärlden som genomgick grundläggande förändringar under åren kring millenieskiftet.
1997 rasade stora delar av Asien ner i en ekonomisk kris, och dynamon Japan följde med i fallet. Där de tidigare kunnat skynda skyddat och långsamt behövde de plötsligt anpassa sig.
Analytiker har kunnat se omedelbara effekter, förändringar i sättet som japanska storföretag drivs.
De har flyttat ut delar av produktionen till låglöneländer, infört det som kallas seikashugi – prestationsbaserad lön och infört alternativa anställningsformer. För fem år sedan arbetade var tredje inte längre som heltidsanställd, tryggheten var ersatt av deltid, eller av korttidskontrakt.

Utsattheten för en internationell ekonomi har gjort de japanska företagen öppnare, och banden mellan anställd och arbetsgivare svagare i konturerna. I stora drag har man kunnat se en kultur som gått från långsiktighet till kortsiktighet, som blivit marknadsutsatt och lynnig.

Undersökningar har visat att både företag och arbetare fortfarande helst vill se att livstidsanställningen står stark som koncept. Men utvecklingen pekar inte åt det hållet. Den pekar mot en starkare individualism, en försvagad lojalitet och ett större behov av snabba pengaflöden.

Och tusen mil därifrån står i dag Arsène Wenger för att försöka navigera sig i en fotbollsvärld som förändrats.
Den där fotbollsfabriken han byggde har läckt iväg anställda till hans konkurrenter, och på läktarna sitter små och stora aktieägare och skriker att han borde agera och göra det NU.

Vad hjälper det att han har rätt i teorin när verkligheten just förändrats i grunden?

/Simon Bank